Osaavan organisaation rakentaminen on työlästä ja vaativaa, teknologian ostaminen nopeaa ja helppoa

Tutkimukset osoittavat, että pieni joukko yrityksiä tuottaa valtaosan koko toimialan tuottavuuskehityksestä. Näitä yhdistää se, että ne ovat siirtyneet digitaalisesti ja tekoälyn avulla uudelle toimintatasolle.

Kaiken takana ovat luonnollisesti ihmiset, osaavat ja oppimisnälkäiset sellaiset. Tekoälyn soveltaminen ei ole tekninen kysymys. Se on osaamisen ja oppimisen kysymys. Siitä huolimatta, kun yrityksiltä kysyy heidän tekemistään tekoälyinvestoinneistaan, mainitaan usein miten ensimmäisenä investoinnit teknologiaan.

Kuitenkin McKinseyn (2025) mukaan jokaista AI-teknologiaan menevää euroa kohti tulisi saman aikaisesti käyttää 3 euroa muutoksenhallintaan, kun perinteisemmän digihankkeen osalta suhde on aiemmin ollut 1:1.

Yritykset ovat tällä hetkellä täysin uuden äärellä oppimista tulee kehittää horisontaalisesti, huomioiden niin upskill kuin reskill. Yhteenvetona voitaneen todeta, että teknologian ostaminen nopeaa ja helppoa. Osaavan organisaation rakentaminen työlästä ja vaativaa.

Seuraavaksi jaan näkemyksiäni siihen mitä ottaa huomioon osaamisen ja oppimisen johtamisessa, kun tavoitteena luoda tekoälykyvykäs organisaatio, jossa tekoäly parantaa asiakaskokemusta, kannattavuutta ja työntekijätyytyväisyyttä

1. Aloita strategiasta

Tekoäly ei tule syrjäyttämään ihmisiä – mutta se muuttaa työnkuvia ja päätöksentekoa tapoja nopeasti. Osaamisen johtamiseen liittyvät tavoitteet tulee johtaa strategiasta.

Koko organisaation tulisi jakaa sama näkemys seuraavien kysymysten osalta:

• • Mitkä osaamiset ovat strategisesti kriittisiä tämän strategiakauden aikana?

• • Mikä on lähtötilanne?

2. Panosta laadukkaaseen henkilöstösuunnitteluun

Laadukas henkilöstösuunnittelu pohjautuu tiedon keräämiseen, seurantaan, analysointiin ja ennakointiin. Arvioi tilannetta esimerkiksi seuraavien apukysymysten kautta:

• • Onko nykyosaaminen riittävää strategian toteutumisen näkökulmasta?
    
    • • Eroaako henkilöstön ja johdon näkemys siitä mikä on nykyosaamisen ja tavoitetilan välinen kuilu?
    • • Tarvitsemmeko osaamista talon ulkopuolelta?

• • Tukeeko henkilöstön työvire uuden oppimista? Entä yksittäisten avainhenkilöiden ja esihenkilöiden?
    
    • • Kokevatko esihenkilöt ja keskijohto saavansa riittävästi työhönsä tukea?

    • • Miten ns. kahden työn malli toteutuu, jossa asiantuntijat oman työnsä ohella osallistuvat yhteiskehittämiseen?

3. Sitouta ja vastuuta avainhenkilöitä

En usko, että kukaan voi kiistää sitä tosiasiaa, että strategian toteutumisen näkökulmasta toiset henkilöt ovat keskeisemmässä roolissa kuin toiset. Tekoälyn tulee olla keskeisessä osassa yritysten strategioita, jolloin tekoälykyvykkäät yksilöt voivat olla kultaakin kalliimpia.

Tekoälyosaamisen osalta puhutaan paljon termistä Center of Excellence, jolla tarkoitetaan organisaation sisäistä, suoraan johdon alla toimivaa asiantuntijayksikköä, joka vauhdittaa tekoälyn käyttöönottoa ja kehitystä linjassa liiketoiminnan tavoitteiden kanssa. Luoden samalla perustaa kulttuuriin, jossa omaa osaamista jaetaan organisaation sisällä.

Kyseisen yksikön rakentamisesta ja toiminnasta löytyy internetin syövereistä niin paljon hyvää materiaalia, etten lähde niitä tähän kopioimaan, vaan ohjaan mieluummin sinut tutustumaan seuraavaan artikkelin, joka on yhä ihan relevanttia tavaraa, vaikkakin jo vähän vanha.

Sen verran haluan kuitenkin aiheesta mainita, että näytöt kyseisten yksikköjen hyödyllisyydestä ovat kiistattomat. Siitä huolimatta oma kokemukseni on se, että aivan liian harva on tähän panostanut. Toisaalta ne ketä ovat, niin Morjens vaan! Sellainen kulttuurillinen kilpailuetu näillä yhtiöillä allekirjoittaneen mielestä on.

4. Pidä huoli, että mennään prosessit, ei teknologia edellä

Monet lähestyvät tekoälyä teknologia edellä. Ja mikseivät lähestyisi. Meille kun tuputetaan markkinointia joka suunnasta, niin se on meille ihmisille täysin inhimillistä.  Paraikaakin suuri yleisö voi taas somesta ihastella sitä, kuinka GPT5:n myötä kissavideot ovat ottaneet jälleen uuden harppauksen…

Toisinaan hyvä hetki palata takaisin arkeen: strategiaan ja prosesseihin ym. Siihen tylsään arkityöhön, koska sitä työelämä nyt vain pitkälti on. Rutiineja ja toistoja. Jatkuvaa parantamista.

Pahimmassa tapauksessa yritys investoi tekoälytyökaluihin ja hetken päästä ihmettelee, että mitä näillä pitikään tehdä. Parhaassa tapauksessa osa yksilöistä toki hyötyy työkaluinvestoinneista ihan hurjasti, mutta kyllä kaiken keskiössä tulisi olla se, että organisaatiot saavat integroitua tekoälyä ja uutta työnteon tapaa osaksi prosesseja. Sieltä ne suurimmat ahaa-elämykset ja kilpailukyvyn kannalta merkittävimmät hyödyt tulevat.

Tekoälykyvykkyyden rakentamisen pitää linkittyä mahdollisimman paljon omaan arkeen ja omiin työtehtäviin. Valta-osa oppimisesta tapahtuu  tekemällä, kokeilemalla ja reflektoimalla. Koulutuksillakin on toki paikkansa, mutta ilman, että niistä johdetaan konkreettisia omaan työhön liittyviä työtehtäviä, on koulutuksiin käytetty aika monilta osin osin ajan hukkaa. 

5. Johdon esimerkki asettaa riman koko organisaatiolle

Hyvä arkijohtaminen on kaiken perusta. Keskustelu arjessa on helpompaa, kun tuntee johdettavansa ja he tuntevat sinut. Palvelevan johtamisen ja siihen liittyvien hyvien käytänteiden ohessa kannattaa kiinnittää huomiota siihen, minkälaista rimaa itse asettaa.

Oman kokemuksen mukaan johdon oma tekoälykyvykkyys korreloi vahvasti koko organisaation tekoälykyvykkyyteen. Havaintojeni mukaan sitä vahvemmin, mitä pidempään kyseinen johto on yrityksessä työskennellyt. Edellä mainittu ei perustu mihinkään tutkittuun tietoon, mutta kannattaa kuitenkin hetkeksi pysähtyä ajatuksen äärelle.

Oppiminen kulttuurisena ilmiönä ei synny pelkillä ohjeilla tai strategisilla linjauksilla, vaan siitä, miten johto toimii arjessa. Kun johtoryhmä itse opiskelee, kokeilee ja näyttää inhimillisyytensä, luo se oppimiselle luvan koko organisaatiossa. Jos puheet ja teot eivät täsmää, miksi ketään muutakaan kiinnostaisi?