Miksi tekoälymatkan käynnistäminen oli ajankohtaista?

Yhtiössä tekoälyä jo hyödynnettiin — mutta osasto kerrallaan, ei yhdessä. Kysymys ”miten teidän osasto hyödyntää AI:ta” sai vastauksen jokaiselta erikseen. Kysymystä ”miten me yhdessä hyödynnämme tekoälyä” ei kysytty — eikä siihen siksi ollut vastausta.

Tämä ei ollut puute tahtotilassa. Halu oli olemassa, kokeiluja oli tehty ja innostusta riitti. Mutta yhteisen tilannekuvan ja organisaatiotason suunnan puuttuminen johtivat siihen, että kokeilut olivat hyvin pistemäisiä. 

Käytännössä tämä tarkoitti, että yhtiö tarvitsi konkreettista ohjausta siihen, miten edetä tekoälymatkalla — ei lisää inspiroivia esityksiä siitä, mitä tekoäly voisi tehdä.

Mitä tavoitteita projektille asetettiin?

Tavoitteena oli, että yhtiöllä on projektin jälkeen:

• Selkeä visio ja ymmärrys siitä, mitä tekoäly juuri tälle organisaatiolle tarkoittaa
• Tiekartta siihen, miten asetetut tavoitteet saavutetaan
• Suunnitelma hallitusta ja määrämuotoisesta etenemisestä
• Jatkuvan oppimisen kulttuuri ja henkilöstön osaamisen kasvattaminen startattu

Iso periaate, joka ohjasi koko työtä: ei inspiraatiota ilman hallintaa, eikä hallintaa ilman inspiraatiota. Tekoälykyvykkyyden rakentaminen vaatii molempia rinnakkain — pelkkä innostus johtaa hajanaiseen kokeiluun, pelkkä hallinta tappaa kipinän.

Miten lähestyimme kokonaisuutta?

Toimeksianto rakentui kolmesta vaiheesta:

Vaihe 1 — Tekoäly- ja muutosvalmiuskartoitus

Toteutettiin henkilöstökysely, käytiin läpi olemassa olevaa dokumentaatiota ja pidettiin haastattelut avainhenkilöiden kanssa. Kartoituksessa otettiin kantaa muun muassa:

• tekoälyn nykyiseen käyttöön ja varjo-AI:hin
• muutoskyvykkyyteen organisaatiossa
• konkreettisiin käyttökohteisiin
• luottamukseen johtoon ja psykologiseen turvallisuuteen

Kartoituksen tarkoitus on selvittää syy–seuraussuhteet ja sokeat pisteet, joita organisaation on vaikea tunnistaa itse — etenkin silloin, kun kyse on ihmisistä.

Vaihe 2 — Johdon työpajat 

Työpaja 2.1: Yhteinen ymmärrys. Avattiin tekoälyn ja erityisesti agenttien nykykyvykkyydet selkokielellä, tunnistettiin mahdollisuudet, riskit, rajoitteet ja reunaehdot (arvot, visio, tietosuoja). Käytiin läpi millaista johtamista ja hallintaa tekoäly edellyttää.

Työpaja 2.2: Yhteinen visio ja AI-käyttökohdekartta. Käsiteltiin henkilöstökyselyn tulokset, rakennettiin yhteinen miksi-tarina ja tavoitteet, ja luotiin käyttökohdekartta tekoälyn hyödyntämismahdollisuuksista osastoissa ja prosesseissa. Tunnistettiin myös ne tehtävät, jotka säilyvät ihmisillä.

Työpaja 2.3: Transformaation johtaminen. Käytiin läpi miten johtoryhmä työskentelee yhtenä joukkueena yli osastorajojen, mitä hyvä johtaminen tarkoittaa tekoälyn aikakaudella, ja tarkennettiin tiekartta käytännön toimenpiteiksi.

Vaihe 3 — Loppuraportti

Loppuraportti kokosi yhteen:

• havainnot työpajoista sekä tekoäly- ja muutosvalmiuskartoituksesta
• alustavan käyttötapauskartan
• tiekartan hallitusta ja harkitusta tekoälymatkan käynnistämisestä
• 360-näkymän organisaation valmiudesta transformaatioon neljästä näkökulmasta: henkilöstö (people), hallinto (governance), johto (leadership) ja teknologia ja data (tech and data)

Toimeksianto kesti noin 3 kuukautta ja se toteutettiin alkuvuonna 2026. 

Mitä projekti tuotti?

Konkreettiset lopputuotokset:

• tekoäly- ja muutosvalmiusraportti johdon päätöksenteon tueksi
• AI-käyttökohdekartta osastoittain ja prosesseittain
• tiekartta hallitulle tekoälymatkan käynnistämiselle
• 360-näkymä valmiudesta transformaatioon (henkilöstö, hallinto, johto, teknologia)

Lopputuotos antoi yhtiölle sen, mitä he olivat hakeneet: konkreettista ohjausta siihen miten edetä — ei vain analyysiä tilanteesta.

Asiakkaan ääni

”Teidän palvelut yleisesti sekä myös työpajat ovat olleet juurikin sitä mitä olemme saavamme. Konkreettista ohjausta miten pääsemme eteenpäin tekoälymatkassa. 

— Asiakkaan edustaja COO, teknologiateollisuus 

Mitä tästä opittiin?

Projektin aikana — ja vastaavissa muissakin toimeksiannoissa — kirkastui useita oppeja, jotka pätevät laajemminkin tekoälymatkan käynnistämisessä:

• Kaikki alkaa yhteisen tilannekuvan jakamisesta — ennen kuin johto on samalla sivulla, mikään muu ei voi edetä järjestelmällisesti
• Henkilöstökyselyt paljastavat sokeat pisteet, joita organisaatio ei pysty itse näkemään — etenkin kun kyse on luottamuksesta, varjo-AI:sta tai psykologisesta turvallisuudesta
• Käytännössä koeteltu viitekehys säästää aikaa, kun johto voi keskittyä omaan toimintaansa sen sijaan että rakentaisi mallin tyhjästä
• Tekoälyn soveltamisen suurin haaste ei ole teknologia, vaan sen vieminen osaksi liiketoimintaa, johtamista ja päätöksentekoa

Kenelle tämä case on hyödyllinen?

Tämä case on erityisen relevantti:

• Keskisuurille ja suurille yhtiöille (n. 200–800 hlö), joilla tekoälymatka on alkanut hitaammin kuin tahtotila edellyttäisi
• Teknologiateollisuudelle ja muille perinteisille toimialoille, joissa muutos vaatii samanaikaisesti johdon yhteisen näkemyksen ja henkilöstön mukaan saamisen
• Johtoryhmille, jotka haluavat käynnistää tekoälymatkan hallitusti — ei kokeilemalla yksittäisiä työkaluja sieltä täältä

Miten vastaava toimeksianto yleensä etenee?

Tämä toimeksianto kuvastaa Astu Labsin vakioitua etenemismallia tekoälymuutoksen käynnistämisessä:

1. Tekoäly- ja muutosvalmiuskartoitus — henkilöstökysely, dokumentaation läpikäynti, avainhenkilöhaastattelut
2. Johdon ja sisäisten AI-tiimien työpajat
3. Loppuraportti — havainnot, käyttötapauskartta, tiekartta ja 360-näkymä valmiudesta

Kalenteriaikaa tähän kuluu tyypillisesti noin 2-3 kuukautta — riittävän tiivis, että momentum säilyy, riittävän väljä, että työpajojen välillä ehtii sulattaa ajatuksia.

Harkitsetko vastaavaa?

Jos organisaatiossanne tekoälymatka on jäänyt tahtotilan tasolle ja kaipaatte konkreettista ohjausta seuraaviin askeleisiin, tämä viitekehys voi olla teille sopiva.

→ Varaa 30 minuutin keskustelu — käymme läpi missä vaiheessa olette ja sopisiko vastaava etenemismalli teidän tilanteeseenne.